Ar vertinga pažvelgti į 360° tyrimo veidrodį?

2007 12 10

Kas yra geras vadovas? Kaip tapti puikiu lyderiu? Žmonijos istorijoje nerasime laikmečio, kuriame nebūtų buvę aktualūs šie klausimai. Pastaruosius dešimtmečius tyrinėjant sėkmingus kompanijų vadovus, atrasta, kad didžiąją dalį (net ¾) vadovų darbo sėkmės nulemia ne jų profesinės žinios, protiniai sugebėjimai, bet emocinis intelektas.

Šiuolaikinių vadovų sėkmės faktoriai

Vadovų sėkmių ir nesėkmių priežastys. 200 kompanijų studija, D. Goleman, 1998m.

Emocinė kompetencija – tai sugebėjimas suvokti savo ir kitų žmonių emocijas ir jas valdyti. Sugebėjimas tinkamai panaudoti savo ir kitų žmonių teigiamų ir neigiamų emocijų valdymo įgūdžius kasdieninėse situacijose.

Emocinę kompetenciją sudaro keletas sričių (D. Goleman, 2001): savęs pažinimas ir valdymas (pasitikėjimas savimi, savo emocijų pažinimas ir savikontrolė, orientacija į pasiekimus ir optimizmas, atsakomybė ir patikimumas) ir kitų žmonių pažinimas ir santykių valdymas (sugebėjimas suprasti kitą žmogų ir atitinkamai pasirinkti bendravimo, įtakos, bendradarbiavimo būdus).

Emocinis intelektas nėra įgimtas ir nekintamas.  Sugebėjimas valdyti save ir palaikyti santykius su kitais vystosi kartu su patirtimi.

Ar vadovai pažįsta save?

Tiriant vadovų emocinę kompetenciją, nustatyta kad vadovai, kurie geriau pažįsta save, žino savo stipriąsias silpnąsias puses, suvokia ir valdo savo emocijas, labiau tobulina savo elgesį ir pasiekia aukštesnių, efektyvesnių veiklos rezultatų (Church, 1997; Atwater & Yammarino, 1992; Van Velsor, 1993) .

Kaip vystosi emocinė kompetencija?

Ko gero visi matėme situacijų ar jose dalyvavome patys, kada vadovas pamatęs darbuotojo klaidas ar prastus darbo rezultatus, neišlaikęs užsipuola ir ima kaltinti – „Tai ką tu čia man rodai!!!  Tai argi čia darbas!! O jeigu visi mes čia taip dirbtume, tai kaip manai, į ką mes  čia pavirstume?!“... Šimtas procentų, kad darbuotojas išsigąs ir ims bijoti vadovo, tik vargu ar iš tokio pokalbio ko nors konkretaus pasimokys...

Nėra paprasta dabartiniam verslo tempe visada ir visur suvaldyti save. Kodėl vienam vadovui pavyksta suvaldžius save įtemptose stresinėse situacijose susitarti ir priimti racionalius, konstruktyvius sprendimus, kitam ne? Svarbiausias emocinės kompetencijos tobulinimo sugebėjimas – savirefleksija, sugebėjimas stebėti ir analizuoti savo elgesį, sugebėjimas keisti save siekiant geresnių rezultatų. Jei patyrę nesėkmę visada suversime bėdą aplinkybėms ir kitiems žmonėms, prarasime galimybę mokytis iš savo pačių patyrimo ir nuolat lipsim ant to pačio „grėblio“.

Tyrimai patvirtina, kad tie vadovai, kurie save vertina labai panašiai kaip ir kiti juos supantys darbe žmonės, yra efektyvesni, nei tie, kurie vertina save aukščiau ar žemiau nei kiti. ( (Church, 1997; Atwater & Yammarino, 1992; Van Velsor, 1993) .

Ne visi turime išsiugdę sugebėjimą matyti save iš šono.

Dar blogiau - organizacijose tyrinėjant įvairaus lygio vadovus ir jų savęs vertinimą, pastebėta, kad kuo aukštesnio lygio vadovai, tuo jų savęs vertinimas labiau neatitinka realybės. Aukštesnio lygio vadovai linkę vertinti save per aukštai (Fabio Sala, Hay/McBer.It‘s lonely at the top: executives emotional intelligence self (mis) perceptions, Consortium for research on Emotional Intelligence in Organiztions. 2001).

Kodėl taip yra? Greičiausiai aukščiausio lygio vadovų per aukštą savęs vertinimą įtakoja keletas dalykų:

  1. Aukščiausio lygio vadovai turi mažai galimybių gauti nuoširdų grįžtamąjį ryšį apie save iš kitų: yra tik keli žmonės organizacijoje arba iš vis nėra, kurie yra virš jų.

  2. Aukščiausio lygio vadovai negauna nuoširdaus grįžtamojo ryšio iš savo pavaldinių ir kolegų: žmonėms sunku pasakyti vadovams kritiką. Kuo aukštesnio lygio vadovas, tuo labiau „vyniojame savo nuomonę į vatą“, bijodami pakenkti savo karjerai organizacijoje.

360° grįžtamojo ryšio tyrimas skirtas gauti nuoširdų grįžtamąjį ryšį apie save iš įvairių organizacijos žmonių. Kaip rodo darbo su vadovais praktika, 360° tyrimas padeda vadovui labiau pažinti save, pamatyti save „iš šono“  ir tobulinti savo elgesį kasdieninėse situacijose. Kai kuriose organizacijose, 360° tyrimas vadovams bene vienintelė galimybė sužinoti nuoširdžią kolegų, pavaldinių nuomonę apie savo kaip vadovo veiklą.

Kas tai yra 360° grįžtamojo ryšio tyrimas?

360° grįžtamojo ryšio tyrimas – vadovo/darbuotojo tyrimo (vertinimo) metodas, kuriame informacija apie darbuotoją gaunama iš visų darbuotoją supančių organizacijos lygių: iš vadovo, iš pavaldinių, iš kolegų ir išorinių ar vidinių klientų ir paties darbuotojo.

Esminis tyrimo tikslas – suteikti vadovams, darbuotojams kuo platesnį grįžtamąjį ryšį apie jų efektyvumą darbo aplinkoje ir skatinti juos tobulinti ir vystyti save.

360° grįžtamojo ryšio tyrimas – įrankis savęs tobulinimui.

Dažniausiai tyrime vertinamos organizacijai svarbios darbuotojo kompetencijos (profesinės, bendrosios, vadovavimo ir lyderystės). Šis metodas leidžia darbuotojui pamatyti, kaip jo paties savęs vertinimas skiriasi nuo kitų organizacijos žmonių nuomonės apie jį. Esame pratę, kad daugumoje organizacijų darbuotojus metų gale ar pradžioje vertina tiesioginiai vadovai. 360° tyrimas leidžia gauti gana objektyvią informaciją apie save, nes darbuotojo elgesį, kompetenciją vertina įvairūs, su darbuotoju kartu dirbantys žmonės.

Tyrimo metodas – nesudėtingas. Darbuotojas vertina save, atsakydamas i tuos pačius klausimus apie savo kompetencijas kaip ir jo vadovas,  kolegos, pavaldiniai apie jį. Kiekvienas teiginys įvertinamas skalėje, pvz.:  nuo 1 iki  7. Dažnai tyrime prašoma parašyti komentarus, kad būtų galima geriau suprasti kiekybinį įvertinimą. Tyrimas anonimiškas. Gavęs savo rezultatus darbuotojas negali sužinoti, kas tiksliai iš kolegų ar pavaldinių įvertino jį vienaip ar kitaip. Dažniausiai savo tyrimo rezultatus mato tiks pats asmuo. Kartais dar ir jo tiesioginis vadovas.

360° grįžtamojo ryšio tyrimas kaip darbuotojų kompetencijų vertinimo metodas yra pakankamai naujas personalo valdymo srityje. Tačiau jo panaudojimas organizacijose sparčiai auga.  Personalo Vystymo Instituto tyrimų duomenimis 11 proc. JAV organizacijų 2004 m. tyrė savo vadovus 360° grįžtamojo ryšio metodu. 2005 m. šį instrumentą naudojo jau 30 proc. JAV organizacijų.

Ką galime pamatyti 360° tyrimo veidrodyje?

Lietuvoje vis daugiau verslo kompanijų atranda 360° laipsnių tyrimo naudą. Dauguma organizacijų naudoja šį metodą vadovų kompetencijoms vystyti.

Kuo naudingas vadovui ir organizacijai 360° laipsnių tyrimas:

  1. Vadovas turi galimybę įsitikinti ar jis realiai save vertina, ar mato savo elgseną taip pat kaip ir kiti jam kompanijoje svarbūs žmonės. Žemiau pateiktame pavyzdyje matyti, kad vadovas aukštai save vertina darbuotojų motyvavimo kompetencijoje. Dirbdami su vadovu jo pavaldiniai turi kitokią patirtį. Tai svarbus ženklas vadovui, kad jis save pervertina ir kad jam gali trūkti savikritiško požiūrio į save.

  2. Be to žemi pavaldinių vertinimai vadovui padeda nusistatyti, kokius įgūdžius jam svarbu  tobulinti. Tai leidžia tiksliai nukreipti savo pastangas į tas sritis, kur pavaldinių ar tiesioginio vadovo, kolegų nuomone vadovas nėra efektyvus kompanijai svarbiose srityse.

  3. 360° laipsnių tyrimas parodo vadovų stipriąsias puses. Savo konsultacinio darbo praktikoje yra tekę matyti ne vieno vadovo rezultatus (daugiau tarp viduriniojo lygio vadovų), kurie save žemiau vertina nei jų pavaldiniai, vadovas ar kolegos. Tokie tyrimo rezultatai vadovui suteikia daugiau pasitikėjimo savimi ir ryžto tęsti pradėtus kompanijoje pokyčius.

  4. Tyrimo rezultatai gali padėti keisti kolegų, vadovų nuostatas į save. Darbo praktikoje teko sutikti kelis atvejus, kai viduriniosios grandies vadovo pavaldinių vertinimai puikūs, bet tiesioginio vadovo vertinimai kai kuriose kompetencijose labai žemi. Aptariant vienos kompanijos gamybos vadovės 360 tyrimo rezultatus kartu su ja išsiaiškinome, kad tokie žemi tiesioginio vadovo vertinimai kai kuriose kompetencijose gali rodyti neigiamą, vis dar nepasikeitusią vadovo nuostatą į gamybos vadovės  buvusį spontanišką emocingą bendravimo būdą. Apie jį vadovas keletą metų vis minėdavo, kaip apie tobulintiną gamybos vadovės pusę. Vadovė dėjo pastangas, išmoko santūriau reaguoti emociškai įtemptose situacijose. Tyrimo rezultatai rodo, kad pavaldiniai ir kolegos jau seniai pamatė pokytį vadovės elgesyje, o tiesioginis vadovas vis dar galvoja kitaip. Tai paskatino vadovę nueiti su tyrimo rezultatais pas vadovą ir tokiu būdu greičiau pakeisti senąją, neigiamą vadovo nuostatą į ją.

  5. Tyrimas gali parodyti vadovui ar su visais savo pavaldiniais jis elgiasi vienodai konstruktyviai. Neretai pasitaiko, kad tose pačiuose vadovavimo sugebėjimuose pavaldiniai vertina vadovą labai skirtingai. Kartais išryškėja kelių pavaldinių pastovūs neigiami vertinimai. Tai vadovui gali parodyti, kad nors ir turėdamas gerus įgūdžius (nes dauguma pavaldinių vertina vadovo įgūdžius aukštai), su kai kuriais darbuotojais jų nenaudoja. Kur gali būti priežastis? Neigiamoje vadovo nuostatoje į atskirus pavaldinius, neišspręstuose konfliktuose ir pan. Tokie rezultatai skatina vadovą analizuoti savo elgesį su savo pavaldiniais ir ieškoti sprendimų, nes visi iš savo praktikos žinome, kad kai esame nepatenkinti ir nemotyvuoti tikrai nededame visų pastangų, kad pasiektume rezultatą.

  6. Jei kompanija reguliariai naudoja 360° tyrimą vadovų kompetencijoms tirti (pvz.: vieną kartą į metus), tuomet vadovai turi galimybę pamatyti savo progresą, kaip keičiasi jų elgesys,  ar jie pakankamai tobulina save, kaip keičiasi situacija jų kolektyve. Ar veiksmai, kurių buvo imtasi metų eigoje, duoda rezultatus ir pan.

  7. Tyrimas prasmingas, jei vadovai vertinami naudojant konkrečios organizacijos kompetencijas. Skirtingoms organizacijoms gali būti ir yra aktualūs skirtingi vadovų sugebėjimai. Vadovai tiriami šiuo metodu, aiškiai supranta, kokios kompetencijos yra svarbios organizacijai ir kokio elgesio iš jų tikimasi.

  8. 360° grįžtamojo ryšio tyrimo naudojimas formuoja atvirumo ir nuolatinio tobulėjimo atmosferą organizacijoje. Iš vienos pusės visi kompanijos darbuotojai turi mechanizmą, per kurį gali išreikšti savo nuomonę apie kompanijai svarbius dalykus, iš kitos pusės darbuotojai suvokia, kad kiekvienas organizacijoje yra vertinamas ir turi dėti pastangas savęs tobulinimui.

Kodėl savo 360° tyrimo rezultatus kartais norisi kuo greičiau padėti į stalčių?

Daugeliui žmonių nėra lengva priimti neigiamą grįžtamąjį ryšį apie save. Nemalonu matyti žemus pavaldinių ar kolegų balus, ypač tose srityse, kur save laikai profesionalu. Neretai vadovai pamatę savo neigiamesnius rezultatus ima prieštarauti ir gintis. Čia Jums keletas praktikoje sutiktų  vadovų reakcijų pamačius savo rezultatus:  „ Kaip gali pavaldinys įvertinti vadovą gerai! Vadovas visada blogas!“, „Šitas klausimas nebuvo aiškus, gal žmonės kitaip suprato  klausimą“, „Visiems neįtiksi!“, „Kažkas matyt labai jau prastos nuotaikos buvo, neverta gilintis.“, „Jau taip blogai tikrai negali būti, čia kažkas ne taip“. „Žinot pavaldinys juk daug ko gali ir nesuprati apie vadovų darbą...“ ir t. t.

Tokie vadovai praranda galimybę keisti situaciją  savo komandoje, galimybę pasiekti geresnių rezultatų darbe su savo žmonėmis.

360° grįžtamojo ryšio tyrimas efektyviausias – jei suprasti ir išanalizuoti tyrimo rezultatus vadovui padeda profesionalus konsultantas arba tiesioginis vadovas. Darbo su organizacijomis praktika parodė, kad jei vadovai paliekami išsianalizuoti savo rezultatus patys (ypač atliekant tyrimą pirmą kartą) yra didelė tikimybė, jog tie vadovai, kurie linkę savo nesėkmių priežasčių ieškoti aplinkoje, taip ir liks nepanaudoję  šio puikaus metodo pagrindiniam tikslui – savęs vystymui reikalinga organizacijai linkme. Organizacijos investicija neatsipirks.

Neutralus, išorinės  kompanijos atstovas/konsultantas arba tiesioginis vadovas gali padėti vadovui priimti savo rezultatus tokius, kokie jie yra.

Kita vertus, ne visada, pamačius rezultatus yra aišku, ką toliau su jais daryti. Aptariant 360° grįžtamojo ryšio tyrimo rezultatus svarbu ne tik išsianalizuoti rezultatų priežastis, bet ir atrasti, nuspręsti ką ir kaip vadovui keisti savo vadovavime. Turint konkretų veiksmų planą ir įgyvendinimo aptarimus metų eigoje su tiesioginiu vadovu, galima tikėtis tikrai realaus pokyčio vadovų elgesyje.

Ar 360° tyrimas turi trūkumų?

Kiekvienam tyrimui yra aktualus tyrimo duomenų patikimumo klausimas. Juo labiau, kai tyrimo tikslas – suteikti vadovams realų grįžtamąjį ryšį apie jų vadovavimą. Todėl pavaldiniai, kolegos pildo tyrimą anonimiškai. Ar gali būti, kad žmonės organizacijoje vertins vadovą kiek „pagražindami“ situaciją? Gali, jei organizacijos kultūroje neįprasti darbuotojų nuomonės tyrimai. Tuomet antrais metais vykdomo tyrimo rezultatai patikimesni. Žmonės organizacijoje turi įsitikinti, kad jiems pareiškus savo nuomonę, jų nieks neieškos, nelieps pasiaiškinti ir pan.

Pirminis 360° grįžtamojo ryšio tyrimo sukūrimo tikslas – padėti vadovui tobulinti save. Vėliau organizacijos ėmė naudoti šį tyrimą kartu su vadovų veiklos vertinimu, kaip papildomą informaciją vertinant vadovų veiką, planuojant jų karjerą ir pan. Tuomet tikrai sunkiau tikėtis atvirų kolegų, pavaldinių vertinimų, nes visi organizacijoje žino, kad nuo to kaip aš įvertinsiu kolegą ir kaip mane įvertins, priklausys mano ar kolegos karjera. Pastebėta, kad tada kolegos linkę vertinti vieni kitus daug palankiau ir tyrimas nebeteikia objektyvios informacijos.

Jei organizacijai svarbu turėti įrankį, kuris iš tiesų padeda vadovams tobulinti savo vadovavimą, tuomet geriau 360° tyrimo rezultatų tiesiogiai nesieti su karjeros planavimu ar atlygio sistemomis.

Ar gali pats pamatyti, kad tyrimo rezultatai nepatikimi? Jei per visus klausimus visi darbuotojai rašo vienodus balus (pvz.: tik 7 ar 1), tuomet tikrai ženklas, kad žmonės rašo negalvodami  arba specialiai tik blogus arba gerus balus. Bet tai pasitaiko labai retai - per trejus metus savo praktikoje teko sutikti tik vieną tokį atvejį. Jei pavaldinių, kolegų, vadovo vertinimai  atskiruose klausimuose nors kiek nors skiriasi, tuomet akivaizdu, kad žmonės pastebi darbe jūsų stipriąsias ir silpnąsias puses ir į tai jau svarbu atkreipti dėmesį.

Dirbant su organizacijomis, dažnai sutinkam klausimą: kaip padaryti taip, kad vadovai iš tikrųjų keistųsi? „Jau keletą metų daug investuojam į vadovų mokymus, bet pokyčio realiuose vadovų veiksmuose ....nematyti.“. Ar vadovai keis savo įprastą vadovavimo būdą organizacijai svarbia linkme, žinoma, kad priklauso nuo daug faktorių: nuo to, kiek jie žino kompanijos tikslus, perspektyvas, prioritetus; nuo to, kiek jie patys yra motyvuoti dirbti; nuo to, kaip jiems yra vadovaujama; nuo to, kokias priemones jie turi ir taip pat  nuo to, ar teisingai vertina patys save... Kodėl vadovai turėtų ką nors savyje keisti, jei mano, kad viską daro gerai?  Ar vadovai gauna nuoširdų, atvirą  grįžtamąjį ryšį apie savo vadovavimą?

Ar kompanijoje yra veidrodis, į kurį pažiūrėjęs galėtum pamatyti tikrą save?

Sandra Stankevičienė